把敵人變成朋友

看到兩則比爾蓋茨的陳年舊事,非常耐人尋味。

美國(guó)的RealNetworks公司曾經(jīng)向美國(guó)聯(lián)邦法院提起訴訟,指控比爾蓋茨的微軟公司違反反壟斷法,并要求其賠償十億美元。但在官司還沒(méi)有結(jié)束的情況下,RealNetworks公司的首席執(zhí)行官格拉塞卻致電比爾蓋茨,希望得到微軟的技術(shù)支持,以使自己的音樂(lè)文件能夠在網(wǎng)絡(luò)和便攜設(shè)備上播放。所有的人都認(rèn)為比爾蓋茨一定會(huì)拒絕他,但出人意料的是,比爾蓋茨對(duì)他的提議表現(xiàn)出出奇的歡迎,他通過(guò)微軟的發(fā)言人表示,如果對(duì)方真的想要整合軟件的話,他將很有興趣合作。

眾所周知,微軟和蘋(píng)果兩大公司自80年代起就一直處于敵對(duì)狀態(tài),約伯斯和比爾蓋茨為爭(zhēng)奪個(gè)人計(jì)算機(jī)這一新興市場(chǎng)的控制權(quán)展開(kāi)了激烈的競(jìng)爭(zhēng)。到了90年代中期,微軟公司明顯占據(jù)了領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),占領(lǐng)了約90%的市場(chǎng)份額,而蘋(píng)果公司則舉步維艱。但讓所有人大跌眼鏡的是,1997年,微軟向蘋(píng)果公司投資1.5億美元,把蘋(píng)果公司從倒閉的邊緣拉了回來(lái)。2000年,微軟為蘋(píng)果推出Office2001。自此,微軟與蘋(píng)果真正實(shí)現(xiàn)雙贏,他們的合作伙伴關(guān)系進(jìn)入了一個(gè)新時(shí)代。

常人不可理解的兩件事都發(fā)生在世界首富比爾蓋茨身上,我想這絕對(duì)不是一個(gè)巧合。比爾蓋茨的成功,源于很多因素,包括他對(duì)商機(jī)的把握,他天才的設(shè)計(jì)能力,但其中還包括他對(duì)他的敵人所采取的態(tài)度。

面對(duì)敵人,一定要不屈不撓,咬緊牙關(guān),迎面而上,決不退縮這似乎是共識(shí)。但明智的比爾蓋茨選擇了另一種方式:站到敵人的身邊去,把敵人變成自己的朋友。

首先,當(dāng)你決定打敗敵人的時(shí)候,敵人也想著打敗你。他既然能成為你的敵人,就一定跟你實(shí)力相當(dāng),不好對(duì)付。退一步來(lái)說(shuō),就算你歷盡艱辛終于將他打敗,可是誰(shuí)能保證某天他就不會(huì)東山再起?到時(shí)候你又要提起十二分精神,積極備戰(zhàn)。

所以,最好的辦法不是打敗他,而是像比爾蓋茨那樣,友好地站到敵人的身邊去,把他變成自己的朋友,實(shí)現(xiàn)雙贏。

商業(yè)史上還有這樣一件讓人津津樂(lè)道的事:在西方許多家庭的餐桌上,習(xí)慣于同時(shí)擺上美國(guó)水晶杯公司和細(xì)瓷公司生產(chǎn)的水晶玻璃高腳杯和細(xì)瓷餐具,它們都是高檔的名牌餐具。過(guò)去,這兩家公司因?yàn)槭歉?jìng)爭(zhēng)對(duì)手,關(guān)系一直不好。可后來(lái)他們經(jīng)過(guò)協(xié)商,決定聯(lián)合推銷。水晶杯公司利用細(xì)瓷餐具在日本市場(chǎng)的信譽(yù),通過(guò)聯(lián)合銷售,將其產(chǎn)品打入日本等國(guó);而細(xì)瓷公司則利用水晶杯50%的產(chǎn)品銷在美國(guó)的優(yōu)勢(shì),使細(xì)瓷餐具占領(lǐng)了美國(guó)家庭與飯店的餐桌。結(jié)果,聯(lián)合推銷使雙方相得益彰,兩家的銷售額均大幅提高。

這讓我不禁想起約翰列儂的故事。1957年,當(dāng)時(shí)還默默無(wú)名的約翰列儂在一次小型演出中認(rèn)識(shí)了15歲的保羅麥卡特尼。演出結(jié)束后,保羅批評(píng)約翰唱得不對(duì),吉他也彈得不好,約翰很不服氣。于是保羅用左手彈了一段漂亮的吉他,向約翰展示了他的天才,而且他能記住所有的歌詞,這讓約翰大為驚訝。約翰想,與其讓這小子成為自己將來(lái)的敵人,還不如現(xiàn)在就邀他入團(tuán)。就在這天,二十世紀(jì)最成功的音樂(lè)搭檔誕生了,約翰和保羅攜手合作,組建了披頭士樂(lè)隊(duì)。這支樂(lè)隊(duì)后來(lái)風(fēng)靡全球,成為歷史上影響最為深遠(yuǎn)的樂(lè)隊(duì)。

聰明的列儂比比爾蓋茨更有遠(yuǎn)見(jiàn):在敵人還未成為敵人之前,快步上前,站到他的身邊,把他變成自己的朋友。